Suuri ja mahtava Google

Blogi kirjoitus kuvaa Googlen organisaatiota, toimintatapaa ja yrityskulttuuria. Ymmärtääkseen Googlea täytyy tätä mammutti organisaatiota pystyä ensin hahmottamaan tai määrittelemään ja vasta sitten analysoimaan syvällisemmin.

Google on paitsi maailman suurin hakukone, videopalvelu Youtube:n omistaja, mutta myös merkittävä uuden tekniikan kehittäjä ja luoja. Huolimatta teknisestä osaamisestaan ei yrityksen palveluita ole kuitenkaan sidottu mihinkään alustaan tai rautaan vaan ne toimivat kaikissa laitteissa kaikkialla maailmassa.  

Se miten Google on asemansa ansainnut selviää tarkastelemalla yrityksen lyhyttä, mutta sitäkin värikkäämpää historiaa. Google perustettiin 10 vuotta sitten täysin valtavirrasta poikkeavalla ansaintalogiikalla. Googlen ansaintalogiikka perustuu sponsorointiin. Palvelut tarjotaan ilmaiseksi ja ne rahoitetaan mainoksilla. Koska kuluttaja ei maksa palveluista mitään on Googlen kanssa on erittäin vaikea kilpailla. Valtavan kassansa turvin yritys pystyy panostamaan uusiin mediaseksikkäisiin toimialoihin, tuotteet kehitetään yhdessä globaalin verkoston kanssa, jolloin käytännössä jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa tai olla tekemässä jotain suurta. Lisäksi yritys tarjoaa kehittäjilleen ja yhteistyökumppaneilleen mahdollisuuden ansaita yhdessä. Adwords ja Adsence palvelut maksavat klikkauksista, jotka myöhemmin laskutetaan sponsoriasiakkailta, näin jopa jokainen yksittäinen kotisivun ylläpitäjä voi ansaita Googlen kohdennetuilla mainoksilla ja jolloin Google saa käytännössä ilmaiseksi tuotteiden kauppapaikkojen mainokset kolmansien osapuolten palvelimilta ympäri maailmaa. Samanaikaisesti näennäisesti ilmaiset palvelut houkuttelivat nopeasti uusia käyttäjiä, yritys onkin kasvanut nopeammin kuin yksikään yritys aiemmin. 

Vahvaan tarinaan perustuva leadership johtajuus ja uudet ideat hyväksyvä ilmapiiri, on houkutellut luovaa, tavoitteellista, osaavaa henkilökuntaa. Kun työssä on kivaa ei tunteja lasketa. Google onkin tehnyt työntekijöiden työstä hyväpalkkaisen harrastuksen. Samalla kun yrityksen ns. ”perhe” huolehtii työntekijän lähes kaikista tarpeita, voi työntekijä panostaa käynnissä olevaan projektiin 100%:sti. Googlen menestystarina onkin tehnyt yrityksestä yhden halutuimmista ja valovoimaisimmista työpaikoista koko maailmassa.

Strategia

Googlen strategia on mielenkiintoinen yhdistelmä Applen käyttämää maailman valloitus visiota sekä vapaata ja hippimäistä nuorisokulttuuria, jossa kaikkien kukkien annetaan kukkia. Valtavat resurssit ja mainonnasta saatavat miljardit mahdollistavat kokeilut ja palvelun muokkaukset eritoimialoilla. Kehitystyötä voidaan jatkaa niin kauan kun on tarpeen, eli siihen asti kunnes palvelu lyö läpi. Esimerkiksi Google + palvelua edelsi kaksi eri palvelua jotka kuopattiin. Palautteet positiivisista käyttäjäkokemuksista yhdistettiin ja luotiin nykyinen Google plus palvelu, jonka läpilyönnin varmistamiseksi yrityksen toinen ns. paikannuspalvelu Lattitude integroitiin osaksi Google plussaa. Näin pakotettiin ihmiset liittymään palveluun, vaikka he eivät sosiaalisenmedian profiilia muuten olisi halunneet luodakaan. 

Toinen mielenkiintoinen strateginen näkökulma on co-creation alustojen käyttö laajalla rintamalla. Tämä on mahdollistanut sen, että yrityksen ei enää tarvitse keksiä kaikkia uusia ideoita itse, vaan he ovat voivat osin ulkoistaa tämän palvelua käyttäville ihmisille. Itsekin Google lasit projektiin ilmoittautuneena havaitsin miten Google pyrki kehitysyhteisön avulla löytämään kehittämälleen tekniikalle käyttösovelluksia eri aloilta. Jakamalla tekniikkaa ensin ilmaiseksi Google sai kerättyä valtavan argumentti arsenaalin, suuren fanijoukon, sekä valmiit markkinat jonne tuotetta voi jaella ilman sen suurempia myyntiponnisteluja. Toisin sanoen siinä vaiheessa kuin toisentyyppisellä ansaintalogiikalla toimivat yritykset panostavat mainontaan ja pyrkivät myymään tuotteitaan voi Google myydä mainoksia ja jopa ansaita kilpailijoidensa markkinointitoimenpiteistä. 

Resurssit ovat valtavat Google osaa lähes kaikki kielet ja osaa hakea tietoa myös muiden kielialueiden tietokannoista. Näin ollen co-creation yhteistyölle ei ole olemassa edes kielialue rajoja maantieteellisistä rajoista puhumattakaan.

Ryhmät ja organisaatiomalli

Googlen organisaatiossa on käytössä mitä suurimmassa määrin HPWS High Performance Work System (Buchanam & Huczynski Organizational behaviour 2009). Sitä voi kuvata seuraavilla elementeillä: kilpailukyvyn parantaminen organisaation joustavuuden ja tuotteiden laadun avulla, työntekijöiden valtaistaminen, sitoutumis-, päätöksenteko- ja sopeutumiskyvyn parantaminen, sekä johtajan roolin uudelleen määrittäminen. Toki tämän kaiken aikaansaaminen vaatii huomioimaan laajasti työntekijöiden yksilölliset erot kiinnostusten ja odotusten eli motivoitumisen suhteen. Kun tarkastellaan Googlen organisaatiota syvemmältä, eri toiminnot muodostivat ryhmiä eli tiimejä. Tiimi muodostuu pienestä joukosta ihmisiä, joiden taidot täydentävät toisiaan. He ovat sitoutuneita yhteiseen tarkoitukseen, suoritustavoitteisiin ja toimintatapaan, joista he kokevat olevansa yhteisvastuussa (Kazenbach&Smith, 1993). Tämä tiimityimisen laajalti hyväksytty kuvaamistapa vaikutti olevan relevantti myös Googlen kohdalla. Työn teko perustuu tiimityöskentelyyn, tekemiseen joissa henkilöiden vahvuusalueita aidosti pyritään hyödyntämään. 

Tiimiytymistä oli tehostettu palkkiojärjestelmällä, jossa ansiotaso on riippuvainen paitsi tuloksesta, niin myös työkavereiden arvostelusta. Se missä Googlen tiimit varmasti eroavat monien muiden yritysten tiimeistä piilee siinä että Googlella hyödynnetään samanaikaisesti lähes kaikkia ryhmän integraatioon vaikuttavia teorioita. Balance theory (Newcomp) perään kuuluttaa samankaltaisuutta, yhteisiä päämääriä ja asenteita. Googlen tapauksessa valtaosa työntekijöistä on samaa ikäluokka ja heillä vaikutti olevan tehtävänannon videoiden viestin mukaisesti myös samansuuntaiset intressit.

Vaihtoteoria (Exchange theory) perustuu yksilöiden vuorovaikutuksen kulu/hyötysuhteen arviointiin. Googlen käyttämä palkkiomalli edesauttoi vuorovaikutuksen syntyä, jopa siten että se ennalta ehkäisee konfliktien syntyä. Jos konflikteja syntyisi vaikuttaisi ne suoraan omaan tilipussiin. Googlen valovoimaisuuden vuoksi mielestäni myös sosiaalisen identiteetin teoria (Hoggs & Turner, 1985) täyttyy, Googlelaiset haluavat kuulua ryhmään ja ennen kaikkea Googleen, sillä työnantajan brändi arvo CV:ssä varmasti osaltaan vaikuttaa työpaikan valitaan Googlen eduksi.

Väittäisin myös, että koska monet Googlelaiset ovat oman alueensa parhaita asiantuntijoita, voidaan yrityskulttuuri jo perehdytysvaiheessa kaataa päälle toimintatapojen ja normien muodostuessa vahvojen roolien kautta. (Mullen & Cooper,1994).

Valta

Vallankäytön ilmentymiä kirjan Organizational Behaviour (Buchanan&Huczynski, 2010)   mukaan ovat mm. palkitseva, pakottava, tavoitteellinen, lakiin perustuva ja asiantuntija johtajuus.

Googlella kaikki valtaan ja ohjaukseen tai rajoittamiseen liittyvät elementit oli vahvasti liimattu ja upotettu rakenteisiin sekä sidottu osaksi yrityksen organisaatiokulttuuria.

Havaintoni mukaan Googlea ohjataankin enemmän arvoilla ja jopa moraalilla kuin suoranaisella vallankäytöllä.

Arvot

Arvo on yksilölle tai ryhmälle ominainen, eksplisitinen tai implistinen käsitys toivottavasta, joka vaikuttaa käytettävissä olevien toiminnan keinojen ja päämäärien valintaan. (Kluckhohn, 1969)

Googlen arvot ja normit tuntuivat olevan kaikkien huulilla. Arvojen arvioimisen tekee mielenkiintoiseksi erityisesti se, että Googlen toimintaympäristö on aidosti globaali. Yhtiö toimii käytännössä kaikkialla. Globaalin toimintaympäristön vuoksi yritys joutuu sopeutumaan eri toimintaympäristöjensä arvoihin, rajoituksiin, uskontoihin, ja lakeihin. Tämä onkin perusedellytys sille, että toimintaa voidaan harjoittaa myös suljetuissa diktatuureissa. 

Toimintaympäristö ja sen synnyttämät tilanteet ovat otollinen pohja arvoristiriitojen synnylle, erityisesti silloin kun toiminta on ristiriidassa yrityksen tai sen työntekijän arvojen kanssa. Googlella arvoristiriitoja pyritään tietoisesti välttämään sekoittamalla eri kansallisuudet keskenään sekä irrottamalla ihmiset omasta kotimaastaan, perheestään ja kavereistaan. Monilla Googlereilla kaverit tuntuivatkin löytyneen organisaation sisältä? Tyypillisesti kavereiden ja ”perheen jäsenten” arvopohjan eroja on helpompi sietää. Monikansallisesta joukosta on myös vaikea löytää yhteisiä arvojen perusoletuksia, tämän ansiosta ristiriitoja voidaan käsitellä objektiivisemmin, konteksti sidonnaisuuden puuttumisen vuoksi. Havaintoni mukaan Googlen organisaatiokulttuuri on juuri se avain siihen, joka ohjaa työntekijää irti vallitsevista asenteista ja olettamista.

Organisaatiokulttuuri

Googlella on valtavien rahallisten ja teknologisten resurssien lisäksi valtavasti omia resurssejaan eli työntekijöitä. Nopea kasvu on edellyttänyt jatkuvaa rekrytointi prosessia. Väittäisin että tyypillisen Googlerin speksit onkin aika tarkkaan määritelty etukäteen, vaikutti myös siltä että yrityksen henkilökunta on kuin yhdestä muotista valettu. Silmiinpistävää oli erityisesti yrityksen perehdytysohjelma, jolla siirrettiin yrityksen luoma yhteistyökulttuuri kaikille uusille työntekijöille. Tietyntyyppisen ajattelumallin istuttaminen (aivopesu) vaikutti systemaattiselta opiskelija- ja uskonnollisten riittien yhdistelmältä. 

Toiminnan tarkoitus on todennäköisesti se, että kun uusi työntekijä käy läpi tämän, ehkä jopa hieman nöyryyttävän rituaalin, kokee se heti kuuluvansa työporukan sisäpiiriin, vaikka olisikin juuri aloittanut. Kulttuurin (perheen) syvin ydin tuntui olevan tarpeiden tyydyttäminen (Nevis,1983). Työntekijä sitoutetaan yrityksen tarjoamilla eduilla, kuten ilmaisella ruualla, pesula palvelulla, päivähoidolla, ilmapiiriä nostattavilla juhlilla, kuntosaleilla ja työkavereiden arvioon perustuvalla bonuksella.

Googlelta vaikuttaa myös puuttuvan ulkoinen kontrolli lähes kokonaan, toisaalta usein oma kontrolli ja moraali ovat suurempi voima tai motivaattori kuin yhdenkään esimiehen antama määräys. Oman leimansa antoi myös vahva yksilöä korostava joukkue henki. Työntekijöiden ajatuksia olivat: olen valittu tai osaava huippuosaaja. Kaikesta yksilö lähitöisyydestä huolimatta työntekijät olivat täysin sidottuja kollegoihin ja tiimeihin jopa palkkauksensa osalta.

Yritys kertoo suosivansa urakiertoa uraputken sijaan, työntekijä voi siksi helposti hakeutua toiseen maahan tai tehtävään erillisissä rekrytointitilaisuuksissa. Koska urakierto vaatii hakemista uusiin rooleihin on työntekijän pidettävä omaa osaamistaan yllä omatoimisesti. Työnantaja on toisin sanoen ulkoistanut Competece managementin työntekijöilleen. Toki Googlen urakiertomalliin saattaa liittyä myös negatiivisia piirteitä. Itse jäin miettimään tämän mallin ns. mitalin toista puolta. Dokumenteista ei selvinnyt se, että käytetäänkö urakiertoa hyödyksi myös hankalien tyyppien siirtämiseen paikkoihin jossa he ovat vähemmän haitallisia. 

Joka tapauksessa yrityksessä on hyvä fiilis ja tekemisen meininki. Uudet työntekijät otetaan avosylin vastaan, perehdytys ohjelma on kattava ja jolla vallitseva kulttuuri saadaan tehokkaasti siirrettyä myös uusien newglereiden ajatusmaailmaan.

 Pohdintaa

Mielenkiintoinen kysymys on se, että mitä tapahtuu kun markkinoilla on vain yksipeluri, menettääkö Googlen arvo ja slogan ”Älä ole paha” silloin merkityksensä?

Jäin myös miettimään, ovatko kaikki nykyisetkään ideat Googlen omia? Mitä tapahtuu kun valta kasvaa liian suureksi, sillä jo nykyiselläänkin yritys hallitsee käytännössä koko internetiä.

Lähteet:

Aalto yliopisto Muutosjohtamisen moduuli (2013)

Buchanan & Huczynski: Organizational behaviour, 2010 (painos 7)

http://googleblog.blogspot.fi/ 
http://www.google.com/intl/en/about/company/facts/culture/
http://www.youtube.com/watch?v=TBNDYggyesc