Mikä on johtajayksilön merkitys johtajuusajattelussa?

Yksilöjohtaminen vaatii johtajayksilöitä

Thomas Carlylen kynästä lähtenyt ajatus siitä, että johtaminen tapahtuu vain vahvan henkilön kautta, on vallitsevan käsityksen mukaan ”todistettu” vääräksi. Yhtä mieltä Carlylen kanssa on kuitenkin helppo olla siitä, että johtajuus on yksilölähtöistä.

Daniel Golemanin kertoo artikkelissaan ”What makes a leader” emotionaalisen älykkyyden merkityksestä vuorovaikutustilanteissa. Artikkeli jäsentelee hyvän johtajayksilön ominaisuuksia ja jaottelee sosiaalisen älykkyyden viiteen kategoriaan: itsensätuntemiseen, itsensä säätelyyn, motivaatioon, empaattisuuteen sekä sosiaalisiin taitoihin.

Analyyttinen ja kriittinen itsetutkiskelu on varmasti hyödyllistä ja tähän olisi mielestäni enemmänkin syytä panostaa jo opiskelun alkuvaiheessa, jolloin tapoja johtaa tai tapoja toimia eri johtajuustilanteissa vasta harjoitellaan tai kun niitä omaksutaan.

Artikkelin mukaan sosiaalinen älykkyys myös lisääntyy iän myötä. Artikkeli kyseenalaistaa useimmat johtajuuskurssit ajan ja rahan hukkana.

Goleman perustaa väitteensä siihen, että näissä kouluissa keskitytään väärään alueeseen aivoissa. Golemanin artikkelin mukaan sosiaalinen älykkyys syntyy Limbiinisessä järjestelmässä, joka osallistuu autonomisten toimintojen, motivaation ja tunteiden säätelyyn.

Sosiaalinen älykkyys yhdistettynä psykologisiin taitoihin auttaa varmasti johtajaa rakentamaan yksilöä motivoivia johtamisjärjestelmiä.

Toisaalta sosiaalinen älykkyys tai erityisesti sen puute tai huomiotta jättäminen saattaa vaikuttaa negatiivisesti henkilöstön työtehoon tai yksilöiden ohjaamiseen.

Mielenkiintoinen artikkeli on myös Dee W Hockin ”The end of superman” ja erityisesti George Bernard Shawin osio ”From the hero to zero”.

Artikkeli auttaa ymmärtämään kokemuksen ja toimintaympäristön tuntemisen merkityksen. Kyky olla kukkulan kuningas tutussa ympäristössä ei takaa menestystä eri kontekstin johtajuustilanteessa toisaalla.

Jos johtajayksilön merkitys olisi vähäinen, olisi kaikkien menestyvien yritysten takana Gary Yukl:in tai Peter F Druckerin kuvaaman kaltainen prosessiorganisaatio kulttuuri, viittaus artikkeliin ”What Makes an Effective Excecutive”.

Näin ei kuitenkaan ole. ”Tuttu ja turvallinen” toimintatapa kuvaa mielestäni hyvin itseohjautuvia prosesseja. Tehtävien suorittaminen ei välttämättä vaadi lainkaan ajatustyötä, jolloin työ lamauttaa tekijänsä ja jonka seurauksena organisaatio- kulttuuri tappaa innovaatiot sisäsyntyisesti.

Toki prosessijohtamisestakin tarvitaan. Päivittäiset tehtävät, kuten laskujen maksu, palkkojen lasku ja tietyt kirjanpitotoiminnot suorastaan vaativat itseohjautuvia prosesseja toimiakseen.

Organisaatio voi siis olla hyvä ongelmien ratkaisija sekä perussuorittamisen tavarajuna, mutta samalla itseään näivettävä jäykkä ja jähmeä siirappi, joka ei leviä öljyn tavoin vaan jämähtää paikoilleen lopulta kovetuttuaan muuttumattomaksi selkeärajaiseksi hyödyttömäksi tahraksi pöydällä.

Muutosjohtaminen

Johtajayksilön merkitys kasvaa erityisesti siirryttäessä management-tasoisesta tarkastelusta leadership-tasoiseen tarkasteluun.

Pyrittäessä hyvästä parhaaksi (Level 5 Leadership) täytyy organisaation sopeutua jatkuvaan toimintaympäristön muutokseen. Vaikka prosessit toimisivat täydellisesti, tilanne kuvaisi aina vain nykyhetkeä. 

Maailma ympärillämme kuitenkin muuttuu jatkuvasti; ajatusten, trendien ja toimintatapojen muuttuessa myös yrityksen täytyy muuttua.

Jim Collins kuvaa mielestäni hyvin Amerikkalaisen terästeollisuuden ongelmia laajamittaisen teräksen maahantuonnin edessä. Bethlehem Steel’s toimitusjohtaja oli kyllä tunnistanut liiketoiminnan kehittymistä haittaavan ongelman, mutta päätyi käyttämään toimintaympäristönmuutosta syynä epäonnistua. Samaan aikaan Nucor:in Ken Iverson näki tilanteessa mahdollisuuden. ”Teräs on painavaa eikö olekin hienoa! Kilpailijoiden täytyy rahdata teräkset laivoilla toiselta puolelta maapalloa”

Hyvästä mahtavaksi; leadership-johtajuus perustuu parhaimmillaan uskottavaan tarinaan, jonka kaikki pystyvät ymmärtämään ja jossa jokainen haluaa olla mukana. Tarina ohjaa sadun henkilöt oikeaan suuntaan. Näin käy parhaimmillaan myös tosielämässä.

Hyvä tarina antaa työlle merkityksen, merkityksellistä työtä tekevät ovat innostuneita. Tarina kertoo myös suunnan, kuljettu polku ohjaa arvoja ja nostaa yksilöiden vahvuuksia esiin.

Level 5 Leadrship-artikkelin esimerkki Jack Welchistä, joka oli General Electricin pääjohtajana 1981–2001 yrityksen noustessa hyvästä mahtavaksi. Yritys ammensi työnsä hedelmät suurimmasta substanssistaan eli oman henkilökuntansa osaamista, kokemuksista ja näkemystä. Johtamiskäytännöt korostivat vahvaa missiota ja konkreettisia arvoja.  Welch jalkautti suuntaviivat keskijohtoon, joka edelleen juurrutti ne tiimeihinsä ja siten aikaansaivat luottamuksen hengen suorapuheisuuden, avoimuuden ja kiitoksen antamisen keinoin.

Luottamus ja työn merkityksellisyys nousi suuremmaksi kuin pelkkä rahallinen kompensaatio olisi edellyttänyt. Yrityksen johtaminen ei enää perustunut pelkästään managementin peruskiveen eli vaihdantaan, eikä esteen ylitykseen rimaa hipoen.

Yrityksen menestystarinasta on julkaistu useita kirjoja. Vuonna 2005 Jack Welchin julkaisema kirja "Winning / Voittajaksi", soveltuu ”muuan” Bill Gates:in mukaan "jokaiselle opiskelijasta toimitusjohtajaan".

Innovaatiojohtaminen; Mielestäni Ledership-johtajuuden taustalla on usein myös vahva innovaatiojohtamisen kulttuuri.

Jokainen varmasti yhtyy mielipiteeseen siitä, että ilman innovaatioita ei synny keksintöjä tai liiketoimintaa. Ilmeisen helposti kuitenkin unohdetaan, että ideat vaativat jatkojalostamista ja toimintojen jatkuvaa edelleen kehittämistä.

Tuote tai palvelu ei koskaan tule valmiiksi. Maailma on täynnä esimerkkejä tuotteista jotka tullessaan valmiiksi on jo tehnyt itsensä tarpeettomaksi tai eivät enää herätä ostajakunnassa minkäänlaisia intohimoja. Uusia ja parempia tekniikoita sekä toimintatapoja kehitetään jatkuvasti, siitä huolimatta Kodakin, Betamaxin ja Nokia kaltaiset virheet toistuvat vuosikymmenistä ja sukupolvista toiseen.

Usein suuressa rakenteellisessa muutoksessa kaiken tututun ja turvallisen alta sahataan pohja pois. Näissä tilanteissa muutosjohtajuuden peruskivi vahva visio paremmasta korostuu. Usein kuitenkin visiot ovat abstrakteja ympäripyöreitä kasvottomia möykkyjä. Selkeä visio ja hyvin rakennettu strategia on roadmap oikeaan suuntaan, se ohjaa jokaisen yksilön samalle polulle ja yhteiseen ihanaan loistoon.

Selkeät suuntaviivat ja tavoitteet ovat paitsi menestyvän yrityksen, mutta myös onnellisen parisuhteen kulmakivi. On hyvä muistaa että organisaation pelinappulat on samanlaisia ihmisiä organisaation ylä- ja alapäässä, kaikilla on samat perustarpeet ja pääpiirtein samansuuntainen elämäntarina (isosta kuvasta tarkasteltuna). 

Hajautunut johtajuus

Hajautunut johtajuus on johtajuustutkija Leena Seppäsen (Aalto Yliopisto) mukaan yksi ajanjaksomme merkittävimmistä johtajuusteemoista. Tutkiessani hajautunutta johtajuutta pintaraapaisuna tämän blogikirjoituksen taustana olevaa esseetä varten, havaitsin että alueesta on kirjoitettu hyvinkin ristiriitaisia artikkeleja ja tieteellisiä julkaisuja.

Mielestäni esimerkiksi eräässä Tampereen yliopiston opinnäytetyöstä lukemani ajatus ”Parvessa on johtajuutta, mutta ei pysyvää johtajayksilöä” on kuitenkin osaltaan harhaanjohtava. Lintujen muuttotarvehan ”motiivi” selittyy fysiologisilla seikoilla. Toisekseen lintuparviahan ohjaa lintujen ominainen magneettikenttiä tunnistava aisti. Vaikka parvella ei näennäistä johtajaa olekaan, tapahtuu johtajuus aisteihin perustuvan havainnoinnin kautta yhteisen päämäärään tavoitellen. Osa muuttolinnuista on leutojen talvien seurauksena menettänyt tämän kyvyn tunnistaa ympäristön muutoksia. Jos lintu päättää jäädä talvehtimaan Suomeen, käy sille samoin kuin paikolleen jääneelle asiantuntijaorganisaatiolle.

Hajautunutta johtamista esiintyy useimmiten asiantuntijaorganisaatioissa. Asiantuntijaorganisaation ohjaaminen on varmasti hankalaa, mutta arvonsa tuntevaa yksilöä voi kettumaisella viekkaudella ohjata hänen omien mielenkiinnon kohteidensa kautta. Asiantuntija tunnistaa oman kenttänsä ympäristön muutokset, joiden varjolla yksilöä voi esim. jatkokouluttaa tai jatkojalostaa hänen omaa erityisosaamistaan kunnioittaen ja siten viitoittaa polku uudelleen strategian mukaiseksi tekemiseksi.

Eräs hajautuneen johtajuuden ilmiö on myös erilaisten järjestelmien käyttö johtamisen tukena. Järjestelmät ovat loistava apu analysoitaessa missä ollaan ja mihin suuntaan ollaan menossa. Exceleitä pyöritellessä saattaa jopa joskus tuntua siltä, että organisaatioita voidaan helposti ohjata numeroilla ja erilaisia järjestelmiä hyväksikäyttäen. Tämän hajautuneen johtajuuden ilmiön vaarana on se, että kukaan ei katso kokokuvaa siitä, mitä organisaatio tuottaa tai mihin se vaikuttaa.

Esimerkki-case BP Spill kuvaa mielestäni parhaiten problematiikkaa numeroilla ja järjestelmillä johtamisen kipupisteistä. Entinen talousjohtaja nostettiin pääjohtajaksi, näkymä ei lisääntynyt ja valta kasvoi. Säästöohjelmat rapauttivat turvallisuutta ja lyhyellä tähtäimellä saavutetut säästöt ohjasivat yrityksen noidan kehään ja lopulta koko yrityksen yhden aikamme suurimman ympäristökatastrofin arkkitehdiksi ja omistajaksi.

Pienemmässä mittakaavassa järjestelmät saattavat pelkillä taloudellisilla mittareilla tarkasteltuna näyttää jonkin kokonaisuuden kannalta erittäin tärkeän yksikön jopa kuluttavan resursseja ja siten ohjata yrityksen toimenpiteisiin, jotka eivät ole pidemmällä aikavälillä tarkasteltuna yrityksen strategian, kilpailukyvyn edes kannattavuuden kannalta järkeviä toimenpiteitä.

Toisena esimerkkinä mainittakoon ABBn päätös ajaa alas Vaasan tuotantolaitos ja jonka henkilöt myöhemmin perustivat Vacon:in. Sisäpiirin lähteistä saamani tiedon mukaan Vaasan yksikkö oli kannattava, mutta yritys halusi vähentää kustannuksia edelleen huomioimatta sitä, että yrityksen suurin substanssiarvo muodostuu henkilöstöstä, eikä itse liiketoiminnasta vaikka näin usein harhaisesti kuvitellaankin.

Nykyisin Vacon syö ABB:n kakkua pienissä AC-driveissa ja käytöissä 2-5% vuosivauhtia, joka tarkoittaa noin 400m€ siivua ABB:n kassasta vuosittain.

Yhteenveto

Vaikka on mielenkiintoinen ajatus purkaa erilaiset johtajuustilanteet osiin ja tarkastella niitä kulloisenkin tulokulman kautta ymmärrettävissä osissa, mieleen tulee toisaalta pelko kadotetaanko yksittäisen asian tarkastelun seurauksena kokonaisuuden hahmotus ja onko ylipäätään järkevää arvioida tilanteita pelkästään yksittäisiä teemoja tai johtoajatuksia seuraten.

Mikä sitten johtaa kokonaisuuden käsityksen hämärtymiseen? Osasyynä ovat varmasti erilaiset järjestelmät! Yksittäisten toimintojen reaaliaikainen mittarointi saattaa aiheuttaa tilastollisesti harhaisen käsityksen suunnasta ja toiminnan tärkeydestä. Toki porautuvaa analyyttistä tarkastelua tarvitaan, mutta se ei saa suoraan ohjata koko laivan suuntaa.

Analyyttisen tarkastelun ja vahvan kvartaalitalouden trendi ja toimintatapa on saanut jatkua pitkään vaikka toimintatavan ongelmia on laajalti tunnistettukin. Itse uskon, että suurin syy lyhytnäköiseen voittojen kotiuttamistrendiin on piensijoittajien vahva mukaan tulo pörssiyhtiöiden omistajiksi. Trendi on aikaan saanut pelikulttuurin, jossa omistamisesta on tullut toissijaista ja jopa johdannaisista sekä osakkeiden lyhyeksi myymisestä on tullut arkipäiväistä sijoitustoimintaa.

Lähteet:

Thomas Carlyle

What makes a leader, Daniel Goleman

Dee W Hockin, The end of superman 

George Bernard Shawin, From the hero to zero

Peter F Druckerin, What Makes an Effective Excecutive

Jim Collins, Level 5 Leadership

Aalto Yliopisto Muutosjohtamisen luennot, Leena Seppänen